Seuls Les Paranoiques Survivent

Nous vivons dans un monde de changement.

Les mots crise, récession, dépression sont à l'ordre du jour.

Le dirigeant créatif est celui qui reste à l'écoute constante des changements, sans confondre un simple "bruit" sans conséquence sur sa stratégie à long terme, avec un "signal" fort annonciateur d'un changement drastique.

C'est cela être un homme de "vision".

Le leader créatif d'une entreprise, homme de vision doit être capable de tolérer une certaine dose de "chaos", éviter l'expectative, gérer la transition, et enfin savoir se remettre en question.

*Andrew Grove écrivait déjà il y a 10 ans:

"Seuls Les Paranoiques Survivent"

Nous sommes parfois amenés à vivre certaines crises intérieures lorsque surviennent des changements qu'ils soient physiques, psychiques, voire même matériels ou symboliques.

Face à d'importants changements, notre psyché est confrontée à des nouveautés qu'il faut accepter (même si on n'a pas toujours le choix) et notre esprit doit apprendre à les accepter et à élaborer des réponses différentes.

Il doit trouver le moyen inconscient de se réadapter à des situations nouvelles.La crise accompagne donc le processus de changement et d'adaptation, la période de transition qui permet de prendre un virage, de vivre une charnière de la vie.

C'est une situation fréquemment inconfortable car intermédiaire et instable, mais qui amène toujours (je l'espère) à une nouvelle forme de stabilité, parfois même à une nouvelle vie.

Espérons juste que le meilleur reste à venir et qu'elle nous mènera vraiment vers le mieux. Il en est de même dans les entreprises.

La capacité d'une entreprise à anticiper les mutations grace à la vision de son dirigeant qui sait tolérer le chaos, et réagir au bon moment afin de mobiliser ses troupes rapidement.

Dix bonnes raisons d'être paranoiaque selon Andrew Grove:

• 1) Sachez que les règles du jeu selon lesquelles votre entreprise fonctionne
  
• peuvent se modifier profondément à tout moment.
  
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• 2) Limitez les risques de vous faire surprendre en vous mettant constamment
  
• à l'écoute du client, mais aussi du discours tenu sur votre compagnie par les
  
• médias et la communauté financière.
  
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• 3) Agissez avant d'avoir toutes les données quand votre intuition vous signale que votre
  
• entreprise est confrontée à un changement de grande ampleur. Si vous attendez
  
• d'avoir des certitudes, vous n'aurez peut être plus les moyens d'inverser le cours
  
• du destin.
  
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• 4) Ayez toujours à l'esprit l'exemple d'IBM: lorsque la physionomie du secteur
  
• s'est transformée, notamment sous l'impact du PC, la firme n'a pas voulu
  
• remettre en cause les schémas stratégiques qui avaient fait sa puissance, attribuant
  
• ses difficultés à la mauvaise conjoncture. Un travers dont elle aurait pu mourir.
  
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• 5) Examinez, avec un soin tout particulier, les comportements d'achat de vos clients.
  
• Leurs évolutions sont les plus importantes mais aussi les plus difficiles à deceler.
  
• En effet, de tels changements sont à la fois lents et inexorables.
  
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• 6) Diriger une entreprise, surtout en période de crise, est un chose extrêmement personelle.
  
• Le piège mortel, pour le PDG, c'est de trop s'identifier à sa société, au point de ne plus pouvoir
  
• adopter, à son égard, l'objectivité intellectuelle d'une personne extérieure.
  
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• 7) Prêtez toujours attention à ce que vous disent les Cassandre de votre entreprise: ces cadres
  
• intermédiaires, particulièrement les commerciaux, sont généralement mieux informés des changement qui se préparent que la direction, car ils passent plus de temps en dehors
  
• de la société.
  
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• 8) Suscitez un débat large et intensif dans votre entreprise, vous même avec des éléments
  
• extérieurs à celle-ci, lorsque vous êtes confronté à une innovation dont vous mesurez la portée.
  
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• 9) N'hésitez pas dans les moments d'interrogation stratégique, à faire régner le chaos, en laissant une large place à l'expression et à l'expérimentation individuelles. N'hésitez pas à renouveller votre équipe de direction si c'est le prix à payer pour se mettre en ligne avec les nouvelles orientations stratégiques qui s'imposent.
  
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• 10) Donnez l'exemple et soyez le premier à adapter votre style de gestion, une fois la nouvelle
  
• stratégie a été adoptée. Souvenez vous que votre premier outil stratégique c'est votre agenda:
  
• l'emploi du temps de la majorité des patrons est trop souvent façonné par l'inertie d'actions
  
• antérieures.

*Andrew Grove: Hongrois immigré aus USA, titulaire d'un doctorat à l'université de Berkeley, Californie. Co-fondateur en 1968 d'Intel, dont il deviendra le directeur général en 1987.